4.工厂管理一体化
在“水泥+”、“骨料+”、“水泥+骨料+商混”等工厂，实行工厂管理一体化，实现工厂整体效益最大化。以水泥企业或骨料企业为主体，通过法人吸收、资产重组、就近企业资产置换等形式，合并成为一个法人主体，形成一体化工厂，实现“水泥+”、“骨料+”、“水泥+骨料+商混”的一体化经营模式，通过一体化发展，打造商混市场竞争优势，促进商混产能释放和销量增长，提升商混市场占有率，并带动水泥、骨料业务产能释放和销量提高，促进企业整体效益提升。
图8一体化工厂组织结构
（二）本成果发展商业逻辑
江西水泥一体化发展是以提升客户价值、满足客户需求为出发点，以提升产业链价值、促进资源高效配置和业务联动发展为落脚点，以提升企业价值、促进企业市场竞争力提升和提质增效为突破点，以提升行业价值、促进行业生态健康为立足点的发展模式，通过内外协同形成飞轮效应（图9）。其本质是以市场为导向、以资源为基础、以效益为纽带，通过资源优化配置和业务协同，形成产品价值共建、市场资源共享、企业合作共赢、行业生态共荣的可持续、高质量的发展局面。
图9江西水泥一体化飞轮效应
从客户的需求出发，优化资源配置、优化产业布局、加强资源整合、加大业务协同，通过一体化发展，做强水泥、做优商混、做大骨料，为客户提供更优惠的价格、更高质量的产品和更优质的服务，形成成本优势、产品优势和综合服务优势，以更好地满足客户的核心价值需求，从而提高客户满意度和客户忠诚度，带动销量增长，促进区域市场占有率提升，形成核心竞争力，驱动企业高质量发展，提升企业价值。与此同时，市场占有率的提升，有利于扩大行业话语权和提升品牌影响力，能够更有力地推动区域行业生态建设，引导行业健康发展，促进区域内同行企业形成良性竞争和开展合作。行业的健康发展和企业影响力的提升，又能够进一步促进产业链资源整合和优化配置，提升产业链价值，更有利于加速推进一体化发展，以更好地满足客户需求。周而复始，循环往复，形成飞轮效应，持续推动江西水泥持续高质量发展。
三、本成果实施保障
为深化推进一体化实施，江西水泥构建了党建引领、人才赋能、高质发展、管理创新、体制机制改革、大监督体系的六大保障体系。
（一）党建融合引领发展，凝聚发展合力
为深入推进一体化发展，提高党建质量，公司扎实推进“四个结合”“四化融合”，以党建促生产、以党建促发展，形成了党建与生产经营互联互带、融合共进的发展局面，为企业生产稳定运行、指标优化提升、企业增收创效提供了坚实的保障。
公司坚持把党的领导融入公司治理，进一步规范了“党委把关定向、董事会战略决策、经营层经营管理”的现代公司治理体系，让党的领导成为定位企业战略使命的“航向标”。坚持党建工作和生产经营发展深度融合，通过落实党建工作责任制，对经营工作做好把关、引导、协调、监督，实现党建经营“两融合、两促进”；通过主题党日、党员先锋岗、党员突击队等活动，融入到一体化实施和“三精管理”推进工作当中，真正做到党建工作服务生产经营活动；通过“党建+班建”形式，引领班子成员深入基层、实地调研，主动了解联系点企业生产经营、全面从严治党情况；通过“党建+安全”形式，开展“安全生产月”、“安全大讲堂”等活动，为企业安全生产保驾护航。
（二）打造复合型干部队伍，提高发展能力
人才队伍尤其是管理干部队伍建设是一体化顺利实施的关键。水泥、骨料、商混产品特点、销售模式、生产工艺流程各不相同，一体化实施需要既懂水泥、又懂骨料和商混业务的复合型经营管理人才为支撑。为打造一支精干、富有活力的复合型干部队伍，公司加强干部选拔管理，积极推进干部队伍年轻化，充分发挥年轻干部的创新力、创造力，五年来提拔45岁以下企业班子成员26人；加强干部队伍能力建设，通过专业培训、业务交流、行业交流、不同业务板块干部合理流动，提升管理人员的专业能力。
（三）坚持高质量发展，提升发展效力
公司坚持长期主义价值观，建立价值共生理念，一体化实施过程中推动企业与行业、产业链各业务板块的价值共建共生。以价值创造为主线，提高各业务经营质量，实现企业发展新旧动能转换、效率提升和业务结构优化。
水泥抓进步，以项目建设为抓手，持续推进绿色低碳和数字化智能化两大转型，通过加快水泥优化升级和技术改造，加大节能减排、资源综合利用、水泥窑协同处置推广应用以及固废、危废、生活垃圾建设项目。商混抓调整，积极推进商混经营、管理、投资发展的优化调整，通过商混就近企业产能置换、产权转让、法人压减一体化吸收合并、低效微利企业关停退出等资产经营形式，推动“孤岛”商混企业依法合规退出，有效盘活商混闲置低效资产。骨料抓经营，增量增效，通过一体化业务联动、加强骨料营销和市场拓展、优化骨料生产组织、优化骨料物流体系，打造专业化骨料基地，扩大骨料企业产销规模。
（四）推进管理创新，激发发展活力
以市场为导向，搭建一体化管理平台。根据市场特点、资源禀赋，搭建与区域市场特点相匹配的一体化管理平台。商混市场空间大、区域内无配套水泥、骨料资源的区域，以销售为抓手，建立一体化销售管理平台。有配套水泥、骨料资源的区域，以市场为导向，通过销售协同、销售一体化管理、供销一体化管理，分阶段搭建区域一体化管理平台。
以价值为导向，建立一体化考核机制。针对市场管理一体化企业和区域管理一体化企业，建立以价值为导向的激励机制，以市场价格为核算基础，以价值贡献为调整机制，进行经营目标考核。针对一体化管理工厂，采取“一体化考核，专业化对标”的考核模式，对工厂进行整体业绩考核，同时加强水泥、业务、骨料板块的专业对标，以提升专业板块的业务经营能力。
（五）深化体制机制改革，提升发展动力
完善利益分享机制，探索基于目标考核的超额利润分红机制，让干部员工共享企业一体化发展带来的红利；推出“对标奖励、专项奖励、特别奖励”等多种激励手段，充分调动积极性、创造性和活力。推进职业经理人管理机制，通过市场化选聘和契约化管理，推行以经济效益为核心、以提高发展质量为重点，建立与经营业绩高度关联的职业经理人市场化考核机制和薪酬体系。完善人才培养机制，建立以创新价值、能力、贡献为导向的人才评价机制。
（六）构建大监督体系，增强发展韧力
为促进公司一体化发展，江西水泥加强内部监督检查，构建了“以行政管效率、业务管流程、财务管过程、纪检管纪律、审计管结果”的大监督格局。以推进党风廉政建设为抓手，成立党风廉政建设与防腐败工作领导小组和协调小组，定期开会交流，发现风险点，制定风险防范措施，为一体化实施和企业高质量发展保驾护航。
四、本成果实施价值创造
（一）重构企业竞争优势，促进企业价值提升
通过水泥、商混、骨料业务一体化发展，达到资源利用最大化，成本控制最优化，服务能力综合化，使江西水泥实现从弱到强、从专业化到一体化、从单一业务到综合业务的转变，成本竞争力、组织竞争力、保供竞争力得到了提升，重新构建了企业的核心竞争优势。
一体化促进了水泥、骨料、商混的价格联动，使商混的产品竞争力得到了加强，带动骨料销量从2019年的57万吨提高到2022年的1970万吨，同时在水泥整体下行的环境下稳定了水泥销量，增强了产业链竞争力。
一体化促进了劳动生产效率的提升，2022年相比2017年水泥业务全员劳动生产率提高了40%，商混业务全员劳动生产率提高了82%，合计全员劳动生产率提高了51%（图10）；一体化促进了机构和人员的精简，节约了管理成本和人用工成本，近五年法人数压减21家，2022年相比2017年平均用工人数减少1935人，降幅33%，其中水泥业务减少1354人，降幅31%，商混业务减少787人，降幅58%（图11）。
图102017-2021年全员劳动生产率（万元/人）
图112017-2021年员工人数（人）
一体化实施企业从单一业务向多元业务转变，既提高了产品的保供能力，又提高了专业化服务能力和协同服务能力，提升了企业的价值创造能力，更好地满足了客户的个性化、差异化需求。
（二）推动行业生态建设，促进行业价值提升
江西水泥深入践行中国建材集团“价本利”经营理念，始终以“行业利益高于企业利益”为基本经营准则，坚定引领并不断深化区域水泥、商混、骨料行业自律，带头执行产业政策推动减量置换、淘汰落后产能，推动行业高质量发展。通过一体化发展，形成行业话语权，形成区域影响力，促进各企业对行业生态建设理念达成共识，引导区域内规模企业对破坏行业健康发展的市场行为进行抵制、纠正，促进区域行业生态健康发展。同时，通过一体化的探索和实践，为新常态下传统水泥企业提供了一条可供借鉴的转型升级路径，重新激发了传统水泥企业的经营活力，促进行业高质量发展。
（三）提升企业经济效益，促进企业可持续发展
一体化发展为企业创造了更大的发展空间，创造了新的利润增长点，使骨料业务成为继水泥、商混业务后的又一增长点。
图122019-2021年骨料销量、净利润
通过一体化实施，江西水泥净利润从2017年的6.2亿元提高到2021年的18.8亿元，增长了203%；商混业务单方净利润从2017年7.31元/方提高到2021年35.85元/方，增长了390%；综合销售利润率从2017年的11.53%提高到2021年的22.02%，翻了一番；净资产收益率从2017年的14.01%提高到2021年的34.03%，提高了20个百分点；资产负债率从2017年的67.94%下降到2021年的63.92%，下降了4个百分点。2022年，由于建材市场大环境的的影响，行业整体经营呈下降趋势，江西水泥各项指标虽有不同程度的下浮，但在一体化经营管理的前提下，经受住了市场的严峻考验。
试点区域一体化发展提质增效初见成效。区域管理一体化试点抚州区域，核心商混企业抚州南方混凝土公司2022年上半年合同存量同比增长82%，商混业务呈现良好的发展态势，整个抚州区域江西水泥直属商混企业产能利用率达到70%，较行业平均30%左右的商混产能利用率有显著的提升；商混业务的发展也进一步带动了区域内骨料业务的发展，2022年上半年骨料销量同比增长了300%。工厂管理一体化企业，泰和南方自实施“水泥+商混”一体化发展后，商混销量2021年比2018年提高了277%，净利润从34万元增加到1800万，商混的应收账款销售占比从56%降低到43%，2021年10月实施“水泥+骨料+商混”全产业链一体化后，半年内带动骨料业务销售收入1800万元，骨料业务净利润占企业净利润的21%，成为企业新的利润增长点。
五、本成果发展展望
（一）未来一体化发展格局
江西水泥一体化发展模式正处于不断探索和持续优化的过程中，未来几年将围绕着“2255”的发展目标（即2025年销售规模实现水泥2000万吨、商混2000万方、骨料5000万吨，利润总额50亿元）持续推进一体化发展，“十四五”期间，江西水泥加快建设两个市场管理一体化区域、三个区域管理一体化市场和若干个“水泥+”、“骨料+”、“水泥+骨料+商混”一体化工厂，形成并完善“2+3+N”的一体化发展布局。
图13江西水泥一体化布局
（二）一体化发展将改变企业经营理念
一体化发展，改善了企业的经营业态和行业生态，有利于企业的可持续发展和行业的健康发展，为传统水泥企业的转型升级提供一条可借鉴的发展路径。通过一体化模式推广，将促使传统水泥企业从根本上改变企业的经营思路，在市场布局、生产布局、经营模式、市场竞争、绿色发展等方面统筹思考，促使企业高质量、可持续发展。
（三）一体化发展将打造新的行业经营生态
江西水泥的一体化发展是以价值创造为核心，一体化的深入推进，将有利于改善区域行业生态，优化区域市场布局，引导区域内同行企业建立可持续发展的经营模式；通过一体化发展，整合产业链资源，优化资源配置，有利于实现产业链价值最大化；通过一体化发展，有利于企业进行业务价值重构，实现水泥、骨料、商混业务联动发展，进而促进市场占有率的提高和经营效益的提升，并建立新的市场竞争优势。
成果创造人：汪东顺、钟筱华、史小鹏、陈庭锋、黄小英、韩娟、罗大联
本成果为中国企业改革发展优秀成果2023（第七届）
